Salle de presse

Discours

Conférence HealthAchieve 2012 de l’Association des hôpitaux de l’Ontario

L’honorable Deb Matthews, ministre de la Santé et des Soins de longue durée
Palais des congrès du Toronto métropolitain

Le 7 novembre 2012

Bonjour à toutes et à tous. Et merci Pat [Campbell]. Je suis ravie d’être ici. Il s’agit de ma quatrième conférence HealthAchieve. Chaque année, les choses s’améliorent.

Et je sais que pour un ministre de la Santé, quatre conférences HealthAchieves c’est presque un record.

Je suis ravie d’être ici. Et je suis heureuse de revoir mon vieil ami Peter Johnson. C’est sa dernière activité officielle à l’OHA. Peter, je veux vous remercier de tout ce que vous avez fait pour les soins de santé à London et partout dans la province. Merci.

La conférence HealthAchieve est une célébration de l’innovation.

C’est une occasion d’apprendre les uns des autres... c’est une occasion de découvrir les nouvelles grandes idées mises en œuvre dans toute la province.

Chaque année, j’ai hâte de prononcer mon allocution ici, car c’est l’occasion pour moi de vous remercier de ce que vous faites.

Je sais que les temps sont difficiles, c’est une période de vrai changement. Et je tiens à vous remercier de gérer si bien ce changement. Nous exigeons beaucoup de nos partenaires. Je le sais.

Certains vont même jusqu’à dire que nous sommes à rééquiper entièrement l’avion, pendant qu’il est en vol.

Donc, je vous remercie. Et je veux que vous sachiez que j’apprécie beaucoup votre soutien pendant que, ensemble, nous faisons les changements qui, je pense que nous en convenons tous, sont nécessaires.

La conférence HealthAchieve est aussi une occasion de faire le point sur ce qui se passe au ministère et ce qui nous attend tous.

Nous allons de l’avant en nous appuyant sur le succès des neuf dernières années.

Il est important de nous rappeler tout le chemin que nous avons parcouru, ensemble. Ce succès n’est pas arrivé par hasard. Cela est dû au fait que, ensemble, nous avons décidé d’améliorer les soins de santé pour les Ontariennes et Ontariens.

Il y a neuf ans, il y avait de gros problèmes dans le système de santé de l’Ontario. Nous avions un peu perdu de vue que ce sont les patients qui sont notre patron. Que le système de santé leur appartient. Qu’ils paient pour cela. Que nous travaillons pour eux.

Il y a neuf ans, le principal problème que notre patron nous a indiqué était tout simplement d’avoir accès aux soins. Lorsque nous avons voulu nous assurer que les gens puissent trouver un médecin de famille, nous ne parvenions tout simplement pas à répondre aux besoins des patients. Nous avons échoué à notre évaluation du rendement.

Nous nous sommes donc mis au travail. Nous avons augmenté le nombre d’étudiants en médecine, nous avons créé une nouvelle faculté de médecine; nous avons doublé le nombre de diplômés internationaux en médecine et nous avons inversé la fuite des cerveaux, ce qui fait qu’il y a maintenant plus de médecins qui viennent s’établir en Ontario plutôt que d’aller vers des cieux plus cléments hors de l’Ontario. Nous avons ouvert les soins primaires à d’autres fournisseurs de soins de santé comme jamais auparavant.

Ainsi, nous avons maintenant 4 000 médecins de plus qu’il y a neuf ans.

Deux cents équipes de santé familiale, servant de près de trois millions d’Ontariennes et d’Ontariens. Et ce nombre augmente sans cesse.

Nous avons 26 cliniques dirigées par du personnel infirmier praticien, servant 26 000 patients. Et ce nombre augmente sans cesse.

Nous avons doublé le nombre de CSC.

Et je pourrais continuer.

Le résultat est que l’accès aux soins primaires n’est plus un problème dans la plupart des collectivités.

Nous avons encore du travail à faire, car il y a toujours des collectivités où il a un problème, mais nous avons démontré que nous pouvons régler les principaux problèmes lorsque nous travaillons ensemble.

Le deuxième grand problème dont notre patron nous a parlé il y a neuf ans était celui des temps d’attente. Nous devions régler les temps d’attente.

Encore une fois, nous nous sommes mis au travail, ensemble. Nous sommes passés des plus longs aux plus courts temps d’attente au Canada et, dans l’ensemble de la province, nous atteignons les cibles concernant la plupart des interventions.

Nous avions, et cela existe encore dans une certaine mesure, un système fortement cloisonné. Les organisations étaient axées sur ce qui se passait au sein de leur organisation. Les hôpitaux s’occupaient des hôpitaux, les soins primaires s’occupaient des soins primaires, les soins de longue durée s’occupaient des soins de longue durée et les soins à domicile s’occupaient des soins à domicile.

Mais personne ne s’occupait d’intégrer le système, personne n’était responsable de le faire fonctionner pour les patients pendant leur cheminement au sein du système de santé, lors de leur transition d’un élément du système vers un autre.

Comme George Smitherman le disait : « J’ai entendu parler de ce que les gens appellent le système de santé. Eh bien, je regarde un peu partout et je vois beaucoup de soins de santé, mais je ne trouve pas le système. »

Eh bien maintenant les RLISS ont été créés. Ils prennent des décisions importantes et difficiles. Ils intègrent les soins de sorte qu’ils reflètent les besoins des patients et ils mettent en œuvre les priorités provinciales à l’échelon local, avec une solide participation communautaire.

Je n’ai pas à vous rappeler qu’en 2003, les budgets des hôpitaux étaient hors de contrôle. On réglait les déficits, souvent avec un clin d’œil et un hochement de tête, et un sévère avertissement de faire mieux l’année prochaine. Et il n’y avait tout simplement pas de cadre cohérent pour déterminer le budget approprié d’un hôpital donné.

Maintenant, tous nos hôpitaux ont atteint l’équilibre budgétaire, ou sont en voie de le faire. En effet, collectivement, les hôpitaux ontariens sont plutôt dans une solide position excédentaire.

Et nous rattrapons le reste du monde en adoptant progressivement le financement fondé sur les patients, de sorte que plus un hôpital traite de patients, plus son financement sera élevé.

Il s’agit d’un facteur clé de la transformation des soins de santé.

Je sais que cela a été et continue d’être un défi pour de nombreux hôpitaux. Je veux que vous sachiez que nous continuerons à travailler avec vous en toute transparence alors que nous progressons dans cette voie. Il s’agit d’un travail en cours.

Il n’y a pas de doute sur le fond : nous nous dirigeons vers le financement fondé sur les patients. Mais, en ce qui concerne la manière, je vous promets que l’approche de partenariat que nous avons adoptée favorisera le changement à un rythme approprié et d’une façon adéquate pour les fournisseurs de soins et les patients.

C’est pour cela que nous avons établi environ 25 tables de travail sectorielles qui étudient les questions qui sont portées à notre attention, alors nous y arriverons.

Vous savez, en 2003, notre infrastructure hospitalière s’effondrait. Aujourd’hui, avec 23 nouveaux hôpitaux et plus d’une centaine de grands projets d’immobilisations réalisés, nous offrons des soins dans des établissements beaucoup plus adéquats.

Et on ignorait ce qu’était un dossier médical électronique. Maintenant, nous exploitons le potentiel des réussites de cyberSanté Ontario :

Et sans doute mon préféré : le Réseau Télémédecine Ontario. Le RTO fait la démonstration de la puissance et du potentiel de la télémédecine dans la province.

Lorsque nous avons commencé, la qualité des soins était un aspect secondaire dans de trop nombreux endroits. Maintenant, la Loi de 2010 sur l’excellence des soins pour tous met l’accent sur l’amélioration des soins d’une manière qui est importante pour les patients.

Et nous plaçons les soins communautaires dans le courant principal des soins de santé. Nous reconnaissons qu’il s’agit d’une ressource essentielle et nous exploitons son potentiel afin de réduire la pression sur les autres parties du système de santé.

Et nous mettons en œuvre notre Stratégie de santé mentale et de lutte contre les dépendances. Nous braquons les projecteurs où pendant trop longtemps il n’y avait que des ténèbres.

À maintes reprises, nous avons démontré que nous pouvons réussir lorsque, ensemble, nous nous concentrons sur un problème, nous comprenons la cause de ce problème, nous modifions la façon dont nous faisons les choses, nous faisons des investissements ciblés, et nous évaluons nos progrès et en rendons compte publiquement.

Notre système est beaucoup plus solide aujourd’hui qu’il ne l’était il y a une décennie. Et maintenant, en raison de la solide base que nous avons construite, nous sommes en mesure d’aborder la prochaine série de défis.

Maintenant, vous connaissez peut-être la hiérarchie des besoins de Maslow. Vous devez satisfaire un niveau de besoins avant de pouvoir passer au niveau suivant. Alors, il y a quelque chose qui s’appelle la hiérarchie des besoins en soins de santé de Matthews.

Tout comme dans la pyramide de Maslow, nous ne pouvons passer à la prochaine étape de la réforme du système avant d’avoir satisfait les besoins du niveau précédent.

Le premier niveau consistait à s’assurer que nous avions suffisamment de professionnels de la santé pour prendre soin de nous. Que les gens puissent avoir accès aux soins primaires, aux tests diagnostiques et aux chirurgies dans des délais médicalement acceptables. Et que nous disposions d’une infrastructure adéquate.

Nous sommes ensuite passés à l’amélioration de la qualité. Nous avons élargi les champs de pratique afin que les fournisseurs de soins de santé puissent utiliser l’ensemble de leur formation. Et parce que nous avons réussi, nous pouvons passer au niveau suivant.

Voilà donc où nous devons maintenant aller. Nous devons transformer le système afin que nous puissions travailler ensemble dans le but d’offrir les soins dont les gens ont besoin, au moment et à l’endroit où ils en ont besoin. Et quand je dis « besoin », je veux dire « besoin », parce qu’il est essentiel de faire ce genre de transformation fondamentale si nous voulons protéger les soins de santé universels pour les générations futures.

En plus d’offrir les soins dont les gens ont besoin, au moment et à l’endroit où ils en ont besoin, nous devons aussi nous pencher sur les transitions entre les soins. Nous devons faire en sorte que les transitions entre les soins se fassent en douceur, que personne ne tombe entre les mailles du filet lorsque, par exemple, les gens reçoivent leur congé de l’hôpital et retournent à leur domicile.

Je crois que nous devons tirer une leçon des coureurs de relais. L’entraînement des coureurs de relais porte sur deux aspects : la course rapide et l’échange du bâton. Et ils passent pratiquement autant de temps à s’entraîner à échanger le bâton qu’à s’entraîner à courir.

Eh bien, pensons aux soins de santé comme une grande course de relais. Je dirais que nous sommes assez bons à la course. Nous fournissons de bons soins dans n’importe quel milieu.

Mais nous avons beaucoup de travail à faire pour apprendre à échanger ce bâton. Afin d’assurer une transition en toute sécurité. Rappelez-vous que, dans une course de relais, il y a un moment où les deux mains sont sur le bâton. Les deux mains sont sur le bâton. Le premier coureur ne le lâche pas avant d’être certain que le coureur suivant l’a bien en main. Rappelez-vous aussi que, lorsqu’un membre de l’équipe de relais échappe le bâton, toute l’équipe perd. Sans parler du bâton.

Alors, partout où je regarde aujourd’hui en Ontario, je vois des exemples fantastiques d’innovation. Je crois que le système de santé commence vraiment à montrer son potentiel quand il s’agit de la transformation, de faire les choses différemment. Les gens font des choses qui améliorent beaucoup les soins aux patients et permettent une meilleure optimisation des ressources.

Tous ces projets sont trop différents et nombreux pour les mentionner. Mais ils ont tous quelque chose en commun. Dans tous ces projets novateurs, le point de départ est le suivant : « De quoi ce patient a-t-il besoin ou ce genre de patients ont-ils besoin? » « Quel est le besoin du patient? » La question n’est pas : « Qu’est-ce que le système peut faire pour le patient? » La question est : « De quoi ce patient a-t-il besoin? » Et puis nous travaillons ensemble pour faire fonctionner le système pour les patients. Le point de départ est : « De quoi ce patient a-t-il besoin? » De meilleurs soins aux patients et presque toujours une meilleure optimisation des ressources.

Comme je le disais, il existe un trop grand nombre d’exemples pour les mentionner, mais je ne peux m’en empêcher. Je veux en souligner quelques‑uns :

Pat [Campbell] a parlé du programme Home First.

Je crois que le programme Home First est fondé sur une philosophie totalement nouvelle en matière de prestation de soins aux patients. Le programme obtient de fantastiques résultats concrets : de meilleurs soins aux patients et une meilleure optimisation des ressources.

Aux pionniers du programme Home First, aux personnes brillantes qui ont adapté le programme Home First, je vous remercie de ce que vous faites.

Permettez-moi de vous donner un autre exemple.

Le Centre de soins de santé St-Joseph de Hamilton a commencé à expérimenter quelque chose qu’il appelle les soins groupés. Il en fait l’essai auprès de trois différents groupes de patients : les patients atteints de cancer du poumon, les personnes qui ont subi une arthroplastie de la hanche et du genou et les personnes atteintes d’une maladie pulmonaire obstructive chronique.

Encore une fois, ils ont posé la question suivante : « Si les patients avaient conçu ce système, à quoi ressemblerait-il? » Quels sont les besoins du patient, et non quelles sont les limites du système?

Alors voici ce qu’ils ont fait : au terme d’un processus très rigoureux, ils ont éliminé toutes les étapes inutiles et les dédoublements dans l’ensemble des soins, du diagnostic au rétablissement. Ils ont éliminé les étapes inutiles.

Et j’aime bien cet aspect - ils donnent aux patients un numéro de téléphone. Les patients n’ont plus à se dépêtrer et à essayer de comprendre : est-ce à ce moment-là que je dois appeler le chirurgien ou est-ce à ce moment-là que je dois appeler le service des urgences? Ils ont un numéro à appeler. Et la personne qui répond est reliée à toutes les autres parties du système de santé. Du diagnostic au rétablissement complet, y compris les soins à domicile, il y a un point de contact unique pour les patients.

C’est l’essence même de l’intégration, lorsque les éléments du système de soins entourent le patient, plutôt que de forcer le patient à naviguer le système.

Et vous savez aussi bien que moi que, très souvent, cette navigation aboutie au service des urgences.

Ce projet au Centre de soins de santé St-Joseph n’en est qu’à ses débuts.

Mais les résultats des trois premiers mois montrent que les patients reçoivent leur congé de l’hôpital plus tôt, qu’ils se sentent plus en sécurité à la maison. Il y a eu une réduction des aiguillages vers les services de réadaptation liés aux arthroplasties du genou. Et le personnel infirmier des soins à domicile consacre beaucoup moins de temps aux tâches administratives et beaucoup plus de temps à fournir des soins.

J’ai parlé à une infirmière des soins à domicile qui participe au projet. Nous nous sommes parlé sur Skype. Elle était chez un patient. Je lui ai demandé quelle différence cela fait pour elle. Elle a dit : « Eh bien, j’avais l’habitude de venir pour une demi-heure et je devais passer 27 minutes à remplir des formulaires et trois minutes à fournir des soins au patient. Maintenant, c’est complètement l’inverse : 27 minutes de soins au patient et trois minutes de paperasserie ».

Je veux voir davantage de cela dans le système, et les patients également.

Permettez-moi de vous donner un autre exemple, qui est d’ici à London? En plus de Peter, je suis ravie de vous voir tous. Donc, voici une autre bonne idée de ma ville natale, London : quelqu’un a pensé aux personnes en ventilation assistée. Celles-ci passent leur vie, si vous pouvez imaginer cela, dans une unité de soins intensifs. Imaginez-vous passer votre vie dans une unité de soins intensifs parce que vous devez recevoir une ventilation assistée. Et puis quelqu’un a dit, est-ce la meilleure façon de faire? Est-ce ce que nous pouvons faire mieux pour ce patient?

Eh bien, ils y ont réfléchi, et l’hôpital, la collectivité et les services de soins communautaires, une organisation appelée Participation House, qui offre des logements dans la collectivité, ont travaillé ensemble.

Et maintenant, les patients qui ont besoin de ventilation assistée à long terme peuvent obtenir les soins dont ils ont besoin dans la collectivité, dans une résidence, plutôt que dans l’unité de soins intensifs. Ainsi, le logement supervisé, les programmes de jour, le transport et les soins infirmiers à plein temps sont tous fournis dans la collectivité.

Il va sans dire que la qualité des soins aux patients dans une résidence est meilleure que dans une unité de soins intensifs. Et réussir à sortir un seul patient d’une unité de soins intensifs afin de le placer dans la collectivité signifie des économies de près de 625 000 $ par année pour un patient - et cela libère des lits de soins intensifs pour quelqu’un qui en a vraiment besoin.

Alors, des choses formidables se produisent partout dans la province. Mais ces innovations sont encore l’exception et non la règle.

Nous pouvons faire mieux, nous ferons mieux.

Vous savez, en tant que Canadiennes et Canadiens, nous sommes fiers du système de santé canadien. Lorsqu’on demande aux gens qui est le plus grand Canadien de toute l’histoire du Canada, ils répondent Tommy Douglas. C’est vous dire à quel point nous sommes fiers de notre système de santé. Et je peux vous dire que personne n’est plus fier de notre système de santé que je le suis.

Mais il est possible de l’améliorer davantage.

Et je crois que nous commettons une erreur lorsque nous comparons notre système à celui des États-Unis.

Lorsque l’on regarde d’autres pays, on constate vraiment les possibilités d’amélioration. Des études internationales démontrent que nos dépenses par habitant sont élevées par rapport à d’autres pays, mais que nos résultats ne sont pas très bons.

En effet, il m’apparaît clairement que le problème n’est pas que nous ne dépensions pas assez, c’est que nous ne dépensions pas au bon endroit.

Permettez-moi de vous donner quelques exemples :

Quand il s’agit de rendez-vous le même jour ou le lendemain, seulement la moitié des Ontariennes et Ontariens obtiennent les soins dont ils ont besoin lorsqu’ils sont malades, le jour même ou le lendemain. En Suisse et au Royaume-Uni, cette proportion est de 80 %.

Lorsque nous sommes malades, 23 % d’entre nous doivent attendre six jours ou plus. Pour voir un médecin.. Au Royaume-Uni, cette proportion est de 2 %, et de 4 % en Suisse.

Et ce qui suit a peut-être un lien, le Canada mène le peloton lorsqu’il s’agit des consultations aux urgences : 58 % d’entre nous ont visité un service des urgences au cours des deux dernières années, contre moins d’un tiers en Allemagne, aux Pays-Bas et en France.

Même si nous avons parcouru un long chemin dans la réduction des temps d’attente - mesurés à partir du moment de la consultation jusqu’au moment de l’intervention - nous sommes à peu près le pire des pays qui ont fait l’objet de cette étude lorsqu’il s’agit du délai à attendre avant de voir le spécialiste.

La moitié des patients canadiens disent ne pas obtenir des directives complètes et une planification des soins de suivi lorsqu’ils reçoivent leur congé de l’hôpital. C’est deux fois plus qu’aux États-Unis et au Royaume-Uni.

Ce sont là des problèmes systémiques.

Nous avons les meilleurs professionnels de la santé dans le monde.

Le problème, c’est le système, et non les personnes qui travaillent dans le système. Ces problèmes peuvent être corrigés. Et c’est à nous de les corriger. Alors, corrigeons-les. Ensemble.

C’est pour cela que nous discutons avec l’OMA, non seulement pour trouver une entente sur la rémunération des médecins, mais aussi pour déterminer comment s’associer afin d’améliorer la qualité des soins et l’accès des patients.

C’est aussi pour cela que nous prévoyons d’augmenter le nombre de cliniques sans but lucratif spécialisées dans les interventions courantes, afin qu’un plus grand nombre d’interventions ait lieu dans la collectivité où cela est logique pour les patients. J’ai hâte d’avoir l’occasion d’en dire plus à ce sujet dans les prochaines semaines.

Je dois vous dire que je mets de plus en plus l’accent sur les besoins des patients qui ont des besoins élevés en matière de soins de santé. Les données de l’Institut de recherche en services de santé nous montrent que les patients qui font partie de la tranche supérieure de 1 % utilisent 33 % de nos dépenses en santé. Les 5 % supérieurs accaparent environ les deux tiers de nos dépenses en santé. Et 50 % d’entre nous, les 50 % qui sont en bonne santé, utilisent seulement 1 % des dépenses en santé.

Donc, plutôt que d’étudier comment nous allons répondre à nos défis budgétaires de façon traditionnelle, en analysant chaque poste budgétaire - ce que nous dépensons pour les hôpitaux, les médicaments, les soins de longue durée, par exemple - nous devons nous concentrer sur ce que nous dépensons pour les patients. Je pense que cela nous permettrait de nous rapprocher considérablement de notre objectif d’offrir de meilleurs soins et d’obtenir de meilleurs résultats pour nos budgets de santé.

C’est pour cela que j’ai nommé le Dr Samir Sinha expert-responsable de la Stratégie des soins aux personnes âgées.

Il s’appuiera sur le travail des autres, notamment celui du Dr David Walker et du Dr Ross Baker.

Le Dr Sinha parcourt la province depuis quelques mois, en écoutant attentivement. Bientôt, il présentera un rapport sur ce que nous devons faire pour changer notre système afin qu’il réponde aux besoins de notre population vieillissante. Pour fournir les meilleurs soins possible et assurer la plus grande autonomie possible.

J’ai l’impression que les recommandations du Dr Sinha seront audacieuses. Et transformationnelles.

Vous devez savoir que le Dr Sinha a été chargé non seulement d’élaborer la stratégie, mais aussi de la mettre en œuvre.

Il nous aidera à offrir de meilleurs soins aux gens comme Bernice. Je veux vous raconter une histoire à propos de Bernice. C’est une histoire vraie. Et je remercie le RLISS de Hamilton Niagara Haldimand Brant pour cette histoire. C’est l’histoire d’une patiente, Bernice. Seul le nom a été changé.

Bernice vit à domicile. Le CASC lui rend visite une fois par semaine et ses enfants sont des visiteurs réguliers. Un jour, elle tombe et se coupe au bras. Elle appelle l’ambulance et elle est transportée à l’hôpital. Elle a été soignée et on l’a retournée chez elle. Son médecin de famille n’est pas informé et il n’y a pas de soins de suivi. Lors de la visite subséquente du CASC, on est surpris de constater qu’elle a été blessée.

Un an plus tard, Bernice fait une autre chute et elle se fracture la hanche. Un autre trajet en ambulance vers l’hôpital. Elle attend trois jours dans la salle des urgences, puis elle est transférée dans un autre hôpital afin d’y subir une intervention chirurgicale. Elle passe six mois à l’hôpital à se rétablir et elle contracte une infection au SARM. Elle vend sa maison et s’installe dans un foyer de soins de longue durée.

Ainsi, sur une période de cinq ans, les soins fournis à Bernice ont coûté près d’un demi-million de dollars.

Maintenant, nous devons nous demander, les choses devaient-elles se passer de cette façon? Avons-nous collectivement fait de notre mieux pour Bernice?

Alors, imaginons comment cette situation aurait pu se dérouler.

Bernice vit à domicile. Le CASC lui rend visite une fois par semaine et ses enfants sont des visiteurs réguliers. Un jour, elle tombe et se coupe au bras. Les services médicaux d’urgence arrivent, la traitent sur place, informent son médecin traitant sur place et l’orientent vers un service d’évaluation gériatrique. Ses enfants l’accompagnent au rendez-vous et apprennent comment ils peuvent améliorer les capacités fonctionnelles de Bernice. Bernice s’inscrit à un programme de prévention des chutes, où elle se fait de nouveaux amis et commence à aller au bingo.

Un jour, en quittant le bingo, elle glisse, tombe sur la glace et se fracture une jambe. Elle est traitée à l’hôpital communautaire local. Le personnel communique avec l’hôpital de recours désigné. Bernice y est transféré et subit sa chirurgie immédiatement. Elle est ensuite transférée à l’hôpital communautaire où elle se rétablit. Une semaine plus tard, elle reçoit son congé et elle est dirigée vers un programme de soins de transition pendant un mois. Puis elle rentre chez elle, avec un soutien continu afin de maintenir ses capacités fonctionnelles.

Ces soins coûteraient environ 100 000 $ sur une période de cinq ans. Donc, lorsqu’on pense aux besoins des gens et que nous nous demandons si nous faisons de notre mieux, collectivement, je crois que nous devons tous convenir que nous pouvons faire mieux.

Et, comme vous le savez, le cas de Bernice n’est pas une exception. Vous connaissez des gens comme Bernice, vous les voyez tous les jours.

Alors, comment pouvons-nous aller d’où nous sommes maintenant vers où nous devrions être?

Nous devons travailler à relier tous les fournisseurs de soins de santé dans une région géographique donnée qui fournissent des soins aux personnes qui font partie de cette tranche supérieure de 1 % ou de 5 %. Cela permettrait aux médecins des soins primaires de savoir quand leurs patients reçoivent des soins ailleurs - à l’hôpital, d’un spécialiste, des soins à domicile. Afin que tous les fournisseurs aient la même information au sujet d’un patient : les médicaments qu’il prend, les tests qu’il a subis, et les résultats qu’il a obtenus.

Ensuite, nous devons faire en sorte que les fournisseurs de soins de santé interreliés faisant partie de ce réseau travaillent en équipe afin de gérer collectivement les besoins des patients ayant les plus grands besoins, en partenariat avec la famille et la collectivité, de sorte qu’ils puissent se déplacer facilement au sein du système, toujours certains d’être pris en charge. Qu’ils ne passeront pas entre les mailles du filet du système.

Ces réseaux de santé interreliés veilleront à ce qu’il y ait un « dispensateur principal » pour chaque patient. Quelqu’un qui sera chargé de veiller à ce que le patient reçoive les soins appropriés, au bon moment, au bon endroit.

Que le patient reçoit des soins proactifs et préventifs afin d’éviter l’hospitalisation et les soins de longue durée.

Ce réseau devra établir des liens solides entre les fournisseurs pour veiller à ce que les aiguillages vers les spécialistes soient plus rapides et plus appropriés.

À l’heure actuelle, dans certaines régions de la province, ce genre de collaboration et de partenariat commencent à se produire. Nous souhaitons accélérer ce processus. C’est pourquoi je suis très heureuse de vous annoncer que dans les prochaines semaines, vous allez entendre parler d’un appel de propositions pour les utilisateurs précoces de cette nouvelle façon de soigner les gens.

En collaboration avec les RLISS, nous demanderons aux partenaires de travailler ensemble afin d’élaborer des propositions et décrire comment ils pourraient atteindre nos objectifs communs, comme de meilleurs soins aux patients ayant des besoins élevés et une diminution des taux de réadmission. Nous savons que l’Ontario est une province merveilleusement diversifiée. Et nous sommes conscients que les propositions des collectivités rurales et du Nord seront différentes de celles des villes. Mais commencez à en discuter maintenant. Le potentiel est illimité.

J’entrevois une époque, dans un avenir pas trop lointain, j’espère, où ce modèle existera dans toute la province. Mais maintenant, nous devons commencer à réfléchir à la meilleure façon d’assurer des soins concertés et proactifs, et je ne pense pas qu’il y ait une meilleure façon de faire cela que de lancer un appel aux chefs de file les plus novateurs du système de soins de santé de l’Ontario.

Notre travail, en tant que ministère, est de favoriser ce genre de transformation.

Notre nouveau slogan au ministère de la Santé est le suivant : si c’est mieux pour les patients et si cela constitue une optimisation des ressources, alors OUI, NOUS LE POUVONS!

Et pour vous démontrer à quel point nous sommes sérieux à ce sujet, le sous‑ministre Saad Rafi a déjà nommé une nouvelle sous-ministre adjointe, Helen Angus - je sais que beaucoup d’entre vous connaissent Helen - afin de diriger cette transformation. Je l’appelle la « décloisonneuse ». Son travail consiste à éliminer les obstacles à l’innovation afin que nous puissions offrir de meilleurs soins aux patients et assurer une optimisation des ressources.

Je suis très enthousiaste à propos des changements que nous proposons afin de fournir de meilleurs soins aux Ontariennes et Ontariens. Je suis très optimiste.

Je crois que nous sommes à l’aube d’un changement transformationnel qui assurera la viabilité des soins de santé universels pour la prochaine génération.

Ce ne sera pas facile et il y aura des perturbations en cours de route. Il en a toujours. Mais si nous continuons à travailler ensemble, sans jamais perdre de vue les deux seules questions qui importent : Est-ce que cela est mieux pour les patients? Est-ce que cela constitue une optimisation des ressources?, nous réussirons ensemble à transformer notre précieux système de santé en un système qui fonctionne pour Bernice, et pour tous les gens de notre province.

Nous savons ce que nous devons faire et nous avons commencé à emprunter cette voie de la transformation. Et nous accélérons maintenant le rythme du changement. C’est une époque très emballante - et oui, exigeante - dans le domaine des soins de santé en Ontario.

Mais je sais que nous pouvons le faire. Parce que nous l’avons déjà fait. En travaillant ensemble. Ce ne sera pas facile. Il faudra une détermination inébranlable et une main ferme sur le volant.

Les patients comptent sur nous. Les patients savent que nous pouvons faire mieux. Je sais que nous pouvons faire mieux. Vous savez que nous pouvons faire mieux. Ce n’est pas le moment de ralentir. Donc, retroussons-nous les manches et mettons-nous au travail.

Merci.

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